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Comment l’Anticipation influence à la hausse l’estimation lors de la valorisation d’une entreprise ?

30/04/2021

Comment l’Anticipation influence à la hausse l’estimation lors de la valorisation d’une entreprise ?

La valorisation d’entreprise consiste à évaluer sa valeur de marché. Cette opération est pertinente à certains moments de vie de l’entreprise. Le dirigeant qui a un projet de cession de d’entreprise ou une stratégie de cession d’actions se retrouve concerné par la valorisation, mais également lors d’un projet de développement ou d’une opération de M&A avec la nécessité d’établir un dossier qui facilitera la décision des financeurs.

 

Par simplification, la méthode du multiple est la plus courante dans les opérations de valorisation. Il s’agit d’un coefficient que l’on applique à des données comme le chiffre d’affaires, l’EBE, le résultat d’exploitation, le résultat net ou d’autres grandeurs spécifiques de l’entreprise.

 

Quelle est le détail de l’approche par la rentabilité ?
Nous allons nous intéresser dans cet article à la méthode qui s’appuie sur l’EBE ou EBITDA. La méthode de calcul, qui peut apparaitre simple, fait appel à un système complexe d’éléments.


VALEUR = EBE X MULTIPLE


L’EBE utilisé est en réalité l’EBE moyen calculé sur les 3 dernières années. Au regard de cet aspect, il est important d’anticiper le projet et de mettre en place des stratégies d’optimisation de l’EBE. L’EBE se calcule sur un exercice comptable, c’est-à-dire généralement sur une période de 12 mois. Il peut être obtenu de trois façons différentes :
-   EBE = chiffres d’affaires – achats – consommation + subventions d’exploitations – charges de personnel – impôts et taxes
-   EBE = valeur ajoutée + subventions d’exploitations – charges de personnel – impôts et taxes
-  EBE = résultat net + charges financières – produits financiers + charges exceptionnelles – produits exceptionnels – dotation aux amortissements – reprises sur amortissements et provisions – autres produits de gestion courante + autres produits de gestion courante


Avez-vous déjà mené une stratégie d’optimisation de l’EBE ?
Avez-vous rencontré des difficultés dans la réalisation de cette stratégie ?
Avez-vous besoin d’accompagnement pour identifier les leviers puissants d’optimisation de l’EBE ?

 

Le MULTIPLE utilisé est contraint et soumis à négociation. Ce MULTIPLE symbolise un ensemble d’éléments complexes qui représentent la valeur et les potentiels de l’entreprise. Le capital immatériel influence largement ce multiple. 

 

Quels sont les éléments à cibler pour optimiser la valorisation ?

Le levier du capital immatériel est un levier puissant. C’est un créateur de valeur pour l’entreprise et une richesse cachée qu’il est judicieux de mettre en lumière.

 

C’est l’invisible de l’entreprise qui a le pouvoir de changer la donne, et surtout d’augmenter considérablement la valeur d’une société.
Les entrées sont multiples : Capital Humain, Stratégies Financières, Capital Marque, Conditions de Fonctionnement au quotidien, Gouvernance, Raison d’être…


Par exemple, un des leviers de l’optimisation de l’EBE est l’amélioration du fonctionnement du capital humain. Ainsi, cet axe amène des réflexions du type : 
- Est-ce que le cadre des missions et des responsabilités des différents salariés est suffisamment clairs et précis ?
- Quels sont les indicateurs utiles à prise de décision au niveau de la Gouvernance ?
- Pilotez-vous des actions pour faire progresser le management relationnel ?
- Mesurez-vous l’impact opérationnel et organisationnel des actions de développement des compétences que vous menez ?
- Avez-vous ciblé les zones de gaspillage ou comblé les vides pour améliorer le fonctionnement et par conséquent l’EBE ?

 

Un autre levier est celui du prisme financier. Ce dernier favorise des flux de trésorerie, optimise à travers le haut de bilan… ce qui représentent des axes de valorisation également.


Vous l’avez compris, chaque entreprise possède des axes prioritaires, un accompagnement sur-mesure est essentiel pour impacter considérablement les leviers de valorisation.

 

Pour conclure, la valorisation est un ensemble complexe qui demande du temps. Une approche par anticipation de 3 à 5 ans permet d’optimiser différents leviers de manière simultanée et d’implémenter les transformations dans le fonctionnement de l’entreprise. Par voie de conséquence, l’EBE sur 3 ans est maximiser, le multiple connait une fourchette haute et devient peu négociable.


Quel est votre projet dans lequel s’inscrit la valorisation de votre entreprise ? Partagez-le, nous vous répondrons.

 

Cabinet Conseil THINKING INTRA
CABINET SPECIALISTE DE LA VALORISATION DU CAPITAL IMMATERIEL POUR LES PME/ETI DE MOINS DE 600 SALARIES

Comment identifier les grains de sable qui coûtent très chers ?

01/03/2021

Comment identifier les grains de sable qui coûtent très chers ?

Chers Experts, vous avez des clients qui vous partagent des difficultés, des grains de sable qui coincent les rouages du fonctionnement de l’entreprise. Ces éléments, qui atténuent la fluidité, qui impactent la rentabilité, prennent souvent des formes d’actions contre-productives provoquant des pertes financières importantes. 

CAS D’UNE PRISE DE CONSCIENCE.
Brève présentation
Un dirigeant d’une PME qui était en projet de cession commença son explication de l’état des lieux de son projet par une anecdote : « J’ai un acquéreur potentiel qui est venu dernièrement. Figurez-vous qu’en entrant, il est tombé sur 2 salariés qui se disputaient, avec le vocabulaire qui va avec. Bon ça arrive de temps de temps, mais de là à faire fuir un acquéreur, je me dis que ce n’était pas le bon. »  
« Pourtant l’entreprise a un bon CA, les clients sont relativement contents »
Besoins instantanés de complément de notre côté
-    Comment est organisé le pilotage du projet de Cession par ce dirigeant ? Quelle est la part de confidentialité et de communication avec les salariés de l’entreprise ?
-    Quelles sont les difficultés de communication entre les collaborateurs de l’entreprise ? Quel est la fréquence des tensions ? des conflits ? Comment est-ce gérer par les managers ?
-    Que veut dire un bon CA ? Quelle est la part de bénéfices ? d’investissement ?
-    Que veut dire « relativement » dans la satisfaction de vos clients ? Quels sont les indicateurs pour améliorer la qualité ?
Accompagnement à la prise de recul

Un entretien d’approfondissement s’est alors mis en place. Il a eu pour but de faire le tour synthétique du système « entreprise » et de permettre au dirigeant de porter plusieurs regards sur sa PME sous différents angles.

A l’issue de ce moment d’échanges sincères et en toute transparence, ce dirigeant était capable de définir : 

-    Les conditions de cession idéale ;
-    Le futur idéal envisagé d’un point de vue personnel après la vente ;
-    L’avenir idéal et pérenne de l’entreprise.

En parallèle, il était conscient du chemin à parcourir, des grains de sable qui existaient et qui empêchaient d’atteindre cet idéal.

AUDIT : DES GRAINS DE SABLE QUI COUTENT CHERS

Conscient qu’un accompagnement extérieur est une solution efficiente pour tendre vers les situations voulue, nous avons mené un travail de proximité et sur-mesure avec ce dirigeant. Première étape, cerner tous les grains de sables avec notre processus d’audit.

Première fuite financière importante : les tensions décrites n’étaient pas rares et l’image de l’entreprise perdait en qualité vis-à-vis des clients.

Seconde fuite financière importante : les tensions décrites étaient le haut de l’iceberg. La communication était dégradée, impliquant une baisse de la coopération et de la motivation, une surcharge de travail subie par certains, une pression vécue par d’autres, une équipe en particulier était meurtrie par un absentéisme perlé couplé d’un turn over qui altérait leur production.

Troisième fuite financière importante : un désengagement généralisé grandissant.
Depuis 5 ans et pour des raisons d’organisation, de clarté de stratégies et de directives, de litiges internes, d’instabilité d’une partie de l’entreprise avec un turn over important, les 30 salariés n’avançaient plus vers le même cap, n’échangeaient plus, ne faisaient plus corps.
Depuis ce temps, cette succursale tournait à 30% de moins de ce qu’elle devait, soit une perte annuelle approximative d’1,5 million d’euros.

PROCESSUS D’ACCOMPAGNEMENT : RETIRER LES GRAINS DE SABLE

Nous avons mené un accompagnement sur 12 mois, sur mesure pour implémenter une nouvelle dynamique de croissance à l’échelle de l’entreprise.


Axe 1 : Une culture commune de la communication, les non-réponses, les flous, les temps toxiques qui dégradent la qualité de la relation à long terme sont repérés pour laisser place à d’autres postures et comportements constructifs.

Résultats en N+1 : baisse de l’absentéisme, baisse du turn over (-10%), baisse du temps à gérer des conflits ou tension, temps de rencontre centré sur les projets communs (réunion, entretien), climat social apaisé, collaborateurs ont le sentiment d’être motivés par leur travail…

 Axe 2 : Une gestion des besoins, du stress et des moments de vie où l’entreprise est sous pression individuelle et collective. En redéfinissant ensemble le cadre de responsabilité individuelle et collective, le fonctionnement devient plus clair.

Axe 3 : Le rôle du manager et sa place dans le pilotage.

Résultats en N+1 : Augmentation de la qualité même sur des temps courts, Relation client obtient une hausse de la satisfaction, Augmentation du CA de 15%, Augmentation des bénéfices et des budgets investissements.

Axe 4 : La raison d’être de l’entreprise et le cap que se donne l’ensemble de l’équipage.

Résultat en N+1 : Le projet de cession a été repoussé. Par manque d’anticipation, le dirigeant s’était engagé sans prendre le temps d’étudier le processus. Ainsi, en plus d’une démarche de valorisation de son entreprise, ce dirigeant a pu aborder les étapes de la cession plus sereinement.

L’investissement fait dans notre accompagnement fut rentabilisé dès l’année suivante.
Investir dans l’humain est souvent considéré comme risqué car autant on peut facilement poser la rentabilité d’une machine, autant la complexité des relations humaines revêt souvent une part d’inconnue.
Un écueil toutefois : la machine n’ira jamais au-delà de ce qu’elle a été initialement programmée pour produire.
L’avantage d’investir dans la qualité des relations humaines, c’est être sans cesse surpris par la capacité des groupes à évoluer, proposer et développer toujours plus de solutions innovantes et opérantes, être à l’origine de la dynamique de croissance.
Si vous avez des questions, posez-les en mp, nous y répondrons.
Si vous pensez que cet article peut être utile pour un dirigeant de votre réseau envoyez lui personnellement.

 

Comment optimiser le capital humain pour sécuriser la cession de l’entreprise ?

21/01/2021

Comment optimiser le capital humain pour sécuriser la cession de l’entreprise ?

Chers Experts, vous avez des clients qui ont peur que leur projet de Cession d’entreprise soit un long chemin compliqué, stressant, voir éprouvant. Ils souhaitent profondément que l’entreprise poursuive son chemin, sans qu’elle soit mise en péril. Vous avez à cœur d’accompagner au mieux vos clients, développer des stratégies de valorisation du capital humain est incontournable pour faciliter le parcours et l’avenir.
Votre client est-il prêt pour rassurer les acquéreurs à travers le diagnostic humain ?
Existe-t-il des déséquilibres dans le capital humain qui seront la priorité de l’acquéreur de demain ?
Quel est le degré de déstabilisation que le départ du dirigeant va produire ? 

Ces dernières années, les pratiques de valorisation des entreprises ont fortement évolué, laissant une large place au capital humain. Elément clé du « capital immatériel » de l'entreprise (Comment valoriser le Capital Immatériel à hauteur de 80% de la valeur du prix de cession d’une entreprise ? | LinkedIn). Comment valoriser le Capital Immatériel lors d'une cession d’entreprise ? - ThinkiNg Intra), les expertises, savoir-faire et compétences des collaborateurs de l'entreprise sont en effet des éléments indispensables à la croissance de l’entreprise. La coordination, l’articulation et la mobilisation de cette somme d’expertise représentent un enjeu majeur pour l’acquéreur. D'où l'intérêt de les valoriser.

BPI France invite les acquéreurs à diagnostiquer le capital humain de l’entreprise visée. En s’appuyant sur les propositions de BPI, la procédure de diagnostic se construit ainsi : 

Rassurer le futur acquéreur demande à anticiper ce diagnostic et ainsi porter des actions vers le capital humain. Se lancer dans une démarche pour rassurer le futur acquéreur implique également la mise en place de stratégies qui sont au service d’une croissance pérenne.

 

DIAGNOSTIC HUMAIN : COTE DOCUMENTS
L’acquéreur va demander classiquement à consulter différents documents pour son diagnostic du capital humain dont la liste n’est pas exhaustive : 
•    Le registre unique du personnel : document sur lequel sont notamment inscrits, pour chacun des salariés :
- son nom, prénom, nationalité, date de naissance et sexe,
- son emploi, sa qualification,
- la date de son entrée dans l'établissement,
- la mention éventuelle "d'apprenti", de "contrat d'insertion professionnelle", de "contrat à durée déterminée", de "travailleur à temps partiel", de "travailleur temporaire" (avec le nom et l'adresse de l'entreprise de travail temporaire) ou encore de "mis à disposition par un groupement d'employeurs,"...
•    Le registre des observations et mises en demeure : document sur lequel figurent les observations et mises en demeure des agents de l'inspection du travail.
•    Le livre de paie.
•    Le règlement intérieur.
•    Les conventions et accords collectifs.
•    Les procès-verbaux des réunions avec les représentants du personnel.
•    Les outils mis en place en vue de gérer le personnel : organigramme, fiches de poste, définitions de fonction, entretiens annuels d'évaluation.
•    Les documents liés à la sécurité
•    Le volet lié à l’absentéisme

Au-delà des documents, les acquéreurs auront des interrogations.


DIAGNOSTIC HUMAIN : COTE QUESTIONS
La démarche d’anticipation, 3 ans avant la cession, amène à dynamiser certains leviers de l’entreprise :
FOCUS#1 :  PREPARER LE SYSTEME DE GOUVERNANCE
La gouvernance de l’entreprise est un levier majeur de la culture d’entreprise et de la motivation générale. Sa mise en place implique une définition précise du processus de décision et des parties prenantes impliquées pour la question du pilotage. Le passage à la loupe de cette instance de décision n’est donc pas à négliger. Différents aspects sont diagnostiqués et voici 5 questions de préparation : 
-    Comment la raison d’être s’inscrit-elle dans le cadre de décisions ?
-    Comment est structuré le cadre de décision de la gouvernance ?
-    Quels sont les indicateurs qui permettent de prendre ces décisions ?
-    Quel est le niveau d’intuitu personnae du dirigeants cédants ?
-    Faut-il envisager une transition progressive de la direction de l’entreprise ?
 
FOCUS#2 :  PREPARER LE FONCTIONNEMENT DES EQUIPES
Cette démarche demande de schématiser la société en un système de brique, et de dynamiser chacune de ces briques. Le focus porte sur chaque personne qui compose la brique mais aussi sur le fonctionnement de la brique en elle-même. Voici 5 questions de préparation :
-    Quelle est l’expertise de chaque personne qui compose la brique ?
-    Quel est le degré de collaboration entre les personnes qui composent la brique ?
-    Qui pilote cette brique ?
-    Quel est le degré de collaboration entre le pilote et la brique ?
-    Quels sont les éléments notables de la vie de la brique (turn-over, absentéisme, …) ?

 

FOCUS#3 :  PREPARER LES CONDITIONS DE FONCTIONNEMENT
Cet aspect attire le focus sur la coordination et l’articulation de toutes les briques qui composent le système « entreprise ». Sachant qu’un grain de sable fragilise le fonctionnement des rouages, qu’en est-il quand il y en a plusieurs ?
Le dirigeant cédant a la possibilité de se faire accompagner pour lui permettre de cibler plus rapidement les actions à mettre en place, car il est parfois difficile de repérer les grains de sable.

Si vous avez des questions, posez-les en mp, nous y répondrons.
Si vous pensez que cet article peut être utile pour un dirigeant de votre réseau envoyez lui personnellement.

 

Comment la culture d’une entreprise a une influence déterminante sur les conditions de cession ?

10/01/2021

Comment la culture d’une entreprise a une influence déterminante sur les conditions de cession ?

Les dirigeants reconnaissent de plus en plus que les dysfonctionnements culturels peuvent entraver les performances de l’entreprise. Ils s’accordent à dire également que la culture impacte la mise en place de certains recrutements, débouchant sur un échec par moment. Et lors d’une cession-acquisition, comment impacte-t-elle la réussite de la transaction ?


Pour de nombreux leaders, la notion de culture est vague et ambigüe. Par conséquent, ils ne savent pas par où commencer et la définissent souvent en fonction des résultats qu’ils souhaitent. Or la qualité des résultats est une conséquence de la culture : il s’agit plutôt de l’état d’esprit partagé, d’un système de valeur porté par l’ensemble des acteurs de l’organisation en lien avec la raison d’être.

 

Comment définir la culture d’entreprise ? Entre besoins et défis
La culture est à la fois omniprésente et invisible. Partie intégrante du capital immatériel (Comment valoriser le Capital Immatériel à hauteur de 80% de la valeur du prix de cession d’une entreprise ? | LinkedIn), elle opère discrètement, en toile de fond, et dirige la pensée, la prise de décision et le comportement effectif des employés. La culture définit les conditions de fonctionnement réel de l’organisation : elle est la manifestation des valeurs, des intentions et des volontés implicites partagées qui influencent la manière dont le travail s’effectue, et dont les employés interagissent et réagissent aux évolutions, aux changements et transformations de la vie de l’entreprise.

 

Les recherches montrent que le degré d’alignement des employés avec la culture de l’entreprise influence significativement la performance de cette dernière, avec des variations pouvant aller jusqu’à 25 %. Par exemple, la banque suédoise Handelsbanken possède une culture forte orientée vers le service inconditionnel de leurs clients. Une des conséquences de cette culture a permis à cette banque de doubler son nombre d’agence entre 2008 et 2016.

Ainsi, la culture d’une entreprise prend en compte son histoire et son avenir. Préparer une cession demande de préserver cette culture tout en l’ouvrant à une évolution. Le dialogue entre cédant et acquéreur est important pour orchestrer une transition douce, qui ne soit pas une rupture source de déstabilisation de l’organisation.


Comment piloter la culture d’entreprise ? Viser un cadre de référence
La culture d’une entreprise est déterminante aussi bien sur la manière dont l’organisation interagit avec son environnement externe, que la façon dont les personnes au sein de l’organisation interagissent et se coordonnent pour accomplir leur travail. 

Le premier paramètre à prendre en compte est que la culture d’entreprise ne vit pas seule. Abandonner, elle s’essouffle, se perd et laisse place à des dysfonctionnements, des tensions, des conflits, une baisse de la qualité… C’est le cas d’un client que nous suivons (nous n’en dirons pas plus, la confidentialité est une de nos priorité), le dirigeant s’est mis en « roue libre » avant de céder. En l’espace de 2 ans, les conditions de fonctionnement se sont détériorées. Le signal pour le dirigeant a été de nombreux retours clients négatifs, éléments qui lui étaient inconnus jusque-là. Le projet de cession a donc été repoussé et un travail d’accompagnement mis en place. Aspect #1 : La culture d’entreprise se pilote au quotidien.

 

Le second paramètre à considérer est la traduction dans les actes de la culture d’entreprise. En restant au niveau du discours, la culture reste une image décorative. Ainsi, les dirigeants et les managers ont un rôle important à jouer dans leur quotidien avec les équipes. En synergie avec la culture, les décisions et de manière générale le système de gouvernance, les entretiens et les temps de communication, les stratégies et les organisations mis en place, tous ces éléments qui constituent la vie de l’entreprise paraissent fluides et logiques du point de vue des acteurs de l’organisation. A titre d’exemple, nous avons eu un client qui souhaitait développer l’aspect collaboratif dans ses équipes et faire évoluer la culture en implémentant de nouvelles habitudes. Sa difficulté fut d’accorder la collaboration, l’autonomie et la prise d’initiative d’un côté et le cadre de fonctionnement, qu’il considérait au départ comme antinomique. Aspect #2 : la culture existe à travers un cadre de référence vivant.


Comment les dirigeants façonnent-ils la culture d’entreprise ? Entre décisions et intentions.
Il n’y a pas de culture universellement « bonne ». Dans l’idéal, la culture permet à l’organisation de répondre à la fois aux opportunités et au quotidien de l’environnement, ainsi qu’aux besoins internes, comme la motivation des employés, l’encouragement des comportements adaptés et l’alignement avec la stratégie et la structure de l’entreprise.
La culture d’une organisation n’est pas simplement la somme des styles de tous ses employés. Dans la plupart d’entre elles, ce sont le PDG et les dirigeants qui influencent majoritairement la culture, par le biais de leurs intentions, de ce qu’ils mettent en avant à travers leurs actes et de l’exemplarité qu’ils donnent.


Succession du Dirigeant
Comme nous l’avons dit, la culture d’entreprise, c’est une histoire et un avenir. Par conséquent, elle est vivante, évolue. Un nouveau dirigeant contribuera à façonner la culture d’entreprise.
Cependant, la façon dont la transition est gérée, communiquée est importante. Si elle est en accord avec la culture, la déstabilisation sera moindre, voire inexistante. Il est évident que le nouveau dirigeant ne sera pas une copie conforme de l’ancien, en revanche accepter l’histoire de la société et en tenir compte favorise la douceur dans la succession et facilite la mobilisation des acteurs de l’entreprise.


Sélection, passation et intégration d’un Dirigeant
Si les leaders influencent la culture, ils sont également influencés par cette dernière et il est donc crucial de comprendre en quoi les candidats aux postes de dirigeants s’alignent avec la culture actuelle ou idéale. La clarification de la culture permet de recruter les personnes les plus adaptées, de s’assurer de leur intégration lorsque la culture en vigueur est une force, ou encore d’aider à sélectionner de nouveaux leaders qui seront facteurs de changement lorsque celle-ci a besoin d’évoluer.

 

Si vous avez des questions, posez-les en mp, nous y répondrons.
Si vous pensez que cet article peut être utile pour un dirigeant de votre réseau envoyez lui personnellement.

Comment la raison d’être de l’entreprise dynamise les cessions en période économique troublée ?

14/12/2020

Comment la raison d’être de l’entreprise dynamise les cessions en période économique troublée ?

Connaissez-vous la raison d’être de vos clients ?
Sont-ils au clair avec cette dimension ?
Comment la raison d’être afflue sur leur cadre de décision ? 
Comment valorise-t-elle l’entreprise en ce contexte incertain ?

 

Lors de la crise de la covid, deux types de tendance assez marqués ont été observés dans les entreprises. Même s’il est encore difficile de faire à ce jour une analyse très précise, les stratégies d’urgence mis en place par les dirigeants se classent en deux catégories distinctes : 
-    D'un côté, des entreprises se sont repliées sur des enjeux purement économiques de compétitivité et d'emploi ; dans cette configuration, on peut dire que leur "raison d'être" a été le maintien de leur performance économique, leur survie. 
-    D'un autre côté, des entreprises se sont concentrées sur leur écosystème avec ce discours : "On a un savoir-faire, une contribution, une mission qui est importante pour la société et il faut qu'on fasse en sorte de pouvoir continuer à la mener." Ces entreprises ont donc porté une attention particulière à leurs parties prenantes (c'est-à-dire l'ensemble des acteurs internes et externes à l'entreprises, des salariés aux fournisseurs et aux clients) pour que leur écosystème continue de fonctionner, que leur mission continue d'être remplie.

 

Comment analysez-vous les dynamiques développée par vos clients ? 
Comment avez-vous positionné votre accompagnement dans ces dynamiques ?
Avez-vous rencontré des difficultés lors de vos accompagnements ?


La raison d’être relève des valeurs du capital immatériel Comment valoriser le Capital Immatériel lors d'une cession d’entreprise ? - ThinkiNg Intra

Il y a plus d’un an, la loi PACTE posait l'entreprise comme un objet collectif, un acteur politique de premier rang dans la société, agissant sur son environnement. Ainsi, elle proposait notamment aux entreprises françaises de se doter d'une "raison d'être" dans leurs statuts, sorte de boussole fondée sur un système de valeurs profondes qui guide l’élaboration des stratégies et le cadre de gouvernance. Elle leur donnait même la possibilité d'aller plus loin en devenant des "entreprises à missions", c'est-à-dire en définissant, en plus d'un but lucratif, une mission d'ordre environnemental ou social. C'est ainsi que des entreprises comme Yves Rocher, la Maif, ou la Camif, se sont dotées de ce statut.

 

En réalité, pour les entreprises qui ont pris une pleine possession de la raison d’être, cette une dimension forte qui conduit l’ensemble d’une organisation, un cap que le collectif de l’entreprise partage.

 

Quelle valeur est générée par la raison d’être ?

Par exemple, prenons la pme qui représente la marque 1083, leur raison d’être inscrite au cœur de leurs statuts est définie de la manière suivante : « produire et consommer dans l'économie circulaire ». La raison d’être de 1083 repose sur une dimension forte de l’écosystème locales de partenaires dans lequel évolue l’entreprise. Ainsi, cette boussole leur a permis de décider au mois de mars 2020 d'arrêter leur production habituelle et de fabriquer gratuitement des masques pour les soignants de la région afin qu’ils puissent faire face à l'épidémie de coronavirus. 

 

Une des valeurs de la raison d’être que nous posons :
Quand chaque business unit, chaque salarié a une vision claire du rôle de l'entreprise et du sien propre pour contribuer à la réussite collective, le chemin s'éclaire. Quand la ligne suivie est lisible, décliner stratégie et tactique se fait plus rapidement. Ainsi parler d’organisation agile devient pertinent.

 

Une seconde valeur : 
En période de stress ou de crise, comme celle de la covid, la raison d’être évite certains hiatus entre la communication et les actions mises en place. La raison d’être devient une force pour conserver le cap.

 

Une troisième valeur : 
La solidité de l’écosystème dans lequel l’entreprise évolue permet de traverser la tempête de manière collective. Cette dimension amène à l’élaboration de stratégie collective reposant sur la force du réseau. 

 

L’aspect financier de la valeur de la raison d’être se traduit souvent sous la forme de conséquences. A l’image de 1083, leur décision forte a engendré une médiatisation positive non programmée.

 

Ou encore, Danone qui a mis en place un dispositif de soutien de 300 millions d'euros pour aider 15.000 entreprises qui font partie de l’écosystème du groupe (prestataires de services, distributeurs indépendants, mais également agriculteurs). Ainsi leur raison d’être conditionne la décision suivante : soutenir son écosystème, c'est se tourner vers le futur et être aligné avec sa mission, c'est assurer la durabilité de l'entreprise et de son action sur le long terme, relayant l’aspect financier comme une conséquence.

 

Quels sont les espaces de maîtrise que la raison d’être conditionne ? 

 

Comment la raison d’être devient un levier de valorisation dans le cadre d’une cession ?

La raison d’être conditionne les décisions, notamment en période où elle est mise sous stress. Certaines décisions confortent et sécurisent les relations avec les clients ou les fournisseurs. A contrario, les entreprises qui ont choisi de ne plus payer leurs fournisseurs, ont engendré des tensions post-covid. Dans ce cas, la raison d’être a bien souvent été écartée.

 

Aujourd’hui, dans le cadre de cession-acquisition, les acquéreurs demandent systématiquement un audit 360°, mettant la précaution au centre de la démarche. Ainsi, pour les cédants, préparer le système d’audit et valoriser l’entreprise devient un enjeu important, la raison d’être étant un enjeu majeur conditionnant de nombreuses décisions et stratégies.


Où en sont les entreprises de vos clients aujourd’hui ? Comment sont les relations avec leur écosystème ? Ont-ils élaboré des stratégies collectives pour sortir des eaux troublées ? Ont-ils gardé le cap et maintenu l’engagement des équipes vers la vision collective ?


Si vous avez des questions, posez-les en mp, nous y répondrons.
Si vous pensez que cet article peut être utile pour un dirigeant de votre réseau envoyez lui personnellement.